艾蜜莉亞百貨一案中，主角奧古斯丁目前遭遇到的危機，是他所設計的轉型措施反應與進度均不如預期，因此原本支持他面對董事會其它成員的董事長也開始動搖了：
- 四年的轉型計畫進行了一年，但店面整修工程只完成了10%。
- 整修後第一季的業績不錯，但第二季開始以至於後續幾季便反轉下降。
- 舊有客戶似乎感覺誠實標價的新政策傲慢（為什麼？覺得被鄙視？）
若首先處理危機，再考慮後續轉型推動，則必須先緊急穩固原本最大後盾，即董事長尼可，以及開始產生怨言的原有顧客群。說服董事長需要實證而不是推想，所以當務之急是：
- 更細緻的檢視／研究業績數字：
業績下降或許可以歸因於原有顧客的流失，而整修完成的新店面在第一季的業績上升與後續下降，課堂上的推測是因為新顧客（目標年輕族群）屬於喜新厭舊族群，由於好奇心產生了第一次來店，但後續便不來了。
但在調查與分析之前這僅止於推測。同樣的結果也可能是因為舊顧客（中年以上媽媽）流失的速度大於新顧客增加。因此需要更細節的資料，包括：各分店／地區的不同表現，來判斷新的裝潢與營運模式是否真的能吸引並留下新的客群。如果數字顯示是可以，才能說服董事長與董事會保持改革的方向。反之對於改革的方式則勢必要進行調整。 - 安撫產生怨言的原有顧客群：
董事長表示「原有顧客『似乎』覺得有話直說新政策很傲慢」，表示董事會方面其實對原有顧客的不滿意原因也是出於臆測，安排這方面的細節研究室有其必要的。在研究結果出台之前，考慮部分恢復原有的經營手段（即折價促銷）但盡可能以較不花成本的方式進行（鑒於原本在這方面的成本過度膨脹），或許降低頻率和品項（相比原本一年590種），但增加單項產品的幅度，造成帶路雞的效果。其次考慮以鼓勵老顧客回購的方式來給予折扣，比如量大打折、回購次數多打折、或是商品搭配購買打折的方式進行。
如果董事會能夠被安撫，才有時間獲取上述對於新舊顧客想法的研究結果，並依此進行滾動式的改革修正。事實上由原本故事的內容看來，從「長輩才去的老舊百貨」一下子改裝成全新的「潮牌百貨」，或許落差太大，無論對新舊顧客都有不利的影響。如果要在轉型的同時保有「媽媽的店」風味／初衷，老店／復古做法也可以強調其溫馨溫暖的一面。
- 產品上：強調「全家人的店」而非「年輕人的店」或「媽媽的店」。
- 地點上：已經完成整修的店面與尚未整修店面做為A/B測試，並加入以下更多的測試：
- 局部整修的店面：分為媽媽區與小孩區（但風格若不統一，我個人覺得不是十分看好）
- 低度整修的店面：簡單整齊窗明几淨，擺脫老舊的感覺，但也不要太過酷或新潮（這些會營造昂貴的形象，而讓原有客群卻步）。亦即在減少新客群反感的同時不能嚇跑原有客群。代表範例是同樣以低價日用為特色的無印良品與Ikea（雖然這兩個牌子在台灣都有潮牌形象，但在其原生國家其實都是低價形象品牌。）
- 價格上：既有形象既是低價商店，原本的有話直說轉型策略其實也仍延續這個脈絡（天天低價）。前面地點的低度整修策略也是按照低價商店概念進行的。因此這邊我們要確認：艾蜜莉亞的售價與競爭對手相比，到底是真的低還是假的低呢？如果確實比較低，主婦媽媽們對價格的敏感，不會只因為沒有折價券心生不爽就拋棄之，或許可以用實價說服消費者「這比天花亂墜的花式折價法更好」。當然如果價格部份其實比起競爭對手沒有比較好，就必須回頭檢視其中原因了。
- 行銷上：所以綜合上面所述，強調「全家人的店」、「簡樸但溫馨」，並且「不用花精神比價，我們就是真便宜」，以及前述鼓勵常客的折價方式，或許有助於奧古斯丁順利推動轉型。
另外電商的部分，由於電商可能涉及額外的倉儲／配送需求，在品牌危急存亡之際，或許類似ikea線上目錄與線上宣布活動的方式會有幫助，但完整的電商服務建構或許最好等到公司有餘力再決定是否進行。