這次的教案和前幾週的教案雖然都是哈佛的授權教案，但似乎比起之前三案（〈我被google開除了〉、〈當策略轉變成效不彰〉與〈從折扣泥沼脫身〉二案）較豐富的情境建構，這次的個案花費較多篇幅在介紹會計系統，包括傳統會計系統與作業基礎成本（ABC）系統。感覺上這個系統能夠比傳統會計系統更加精確地估算每一貨品／客戶的總成本。

然而即使取得了每項貨物的實際個別成本，也不代表可以拿著報表直接粗暴刪除當中所謂「不賺錢」項目。一部份如當天課堂上提及的，項目不賺錢，有可能是定價錯誤（或許定價錯誤的原因是不精確的舊會計系統？）或是生產流程並未優化，因此可以透過重新定價或改善內部流程之類的手段來提高利潤。另一方面，課堂中提到（改善內部流程之外）即使項目利潤低仍然保持不管的原因，是因為那是重要客戶訂購的產品。

這部分大概因為時間的關係，在課堂上很快的帶過了。然而仔細想想，如果專買賠錢產品，那麼這樣的客戶應該會像湯米恨得牙癢癢的衛斯米德一樣，買越多公司賠越多。怎麼會是值得繼續賠錢討好的重要客戶呢？或者應該反過來想，也就是這個客戶雖然買了賠錢產品，但與此同時也一起買下更多高利潤產品，才有可能成為賠錢項目在他身上繼續賠也無所謂的重要客戶。

這讓我想起之前在〈當策略轉變成效不彰〉時稍微討論到的「帶路雞商品」。該次教案中的公司屬於 B to C 零售業，因此沒有特別哪一個「重要客戶」，但可能有吸引客人的帶路商品，像是好市多的烤雞，賣一隻賠一隻，但為了便宜烤雞而經常前來的客人卻可能衝動購物其他利潤較高的產品。本次教案的狀況是 B to B，自然不至於直接重複此類策略，但或許背後有些產品組合搭配的概念可能類似：用部分的賠錢商品來換取高利潤商品的搭配出售。

商品的部分不宜拿著報表直接粗暴刪除當中所謂「不賺錢」項目，客戶部分其實亦然。在與衛斯米德公司的交易當中，存在著定價錯誤與生產流程未優化的問題。對產品的時候湯米知道不立刻開鍘商品，而先修改定價與優化生產流程，面對客戶的時候卻先想著斷交其實感覺是有點莽撞。在定價與內部效能優化、業績獎金制度的改進部分，課堂上已經討論很多這邊不再重述。不過我其實也想到或許類似〈從折扣泥沼脫身〉中，主角想擺脫折扣戰，改賣給客戶的新方案，其實是他別的客戶幫他想出來的：也就是讓客戶幫忙開發商品／服務的可能性。

從教案的敘述中看起來，衛斯米德公司所購買的商品，不只較為高階，甚至超越一般量產高階而要求客製商品。教案中並未提及這裡的客製究竟是什麼樣的客製，若是類似刻上姓名之類的私人化的客製當然無法重複，但若是特殊設計或工法，那麼作為距離最終消費者比伊根公司更接近的衛斯米德，或許會更瞭解消費者的喜好與藝術偏好，因此可以藉由他們與更後線消費者交手的經驗，提供伊根公司開發新高階商品的概念。不見得是直接量產給衛斯米德的客製商品去賣給別人，而是從中擷取有前景的設計使用，甚至共同開發。那麼或許今天是買新工具只用到衛斯米德一單，明天這樣的工法與工具可以推到更多新的高階產品。可能是在模組化部分客製之外的另一個可能性。

最後我想說一下鯨魚圖，這圖其實讓我想起出版業。

大部分的行業畫完鯨魚圖開始想該拿下降段怎麼辦，但對某些出版社來說，它的鯨魚額頭和噴水孔，其實就是要拿來養那個尾巴裡面，不賺錢但是心頭好的那些書籍。挺有名的一個例子，似乎是大約二十年前，天下文化用那種被寫的人會自己買很多，他的好朋友也會買很多的國內政商名人傳記，養活了大量相對小眾的科普書籍（天下文化人文科學系列）。天可憐見其中幾本似乎還挺長銷，二十年後還能找到封面更美的新版流通。那是我青春歲月的精神糧食。（相對出書叫好不叫座的野人文化，許多出版物現在就只能去舊書店尋寶了。）